一直以來，支撐一汽-大眾取得傲人經營業績的，是其涵蓋研發生產經營全鏈條并且不斷進階優化的強大體系能力，這領先而扎實的體系力在人力資源領域同樣得到了充分的佐證。企以才治，業以才興。對此，一汽-大眾董事、黨委書記、總經理潘占福表示，一汽-大眾始終致力于建設領先的人力資源體系，堅持用科學方法選人育人，持續打造“價值創造、奮斗奮進”的人才文化。

在數字化轉型的關鍵時期，一汽-大眾更是審時度勢，主動求變，構建與轉型破局相匹配的、充滿活力的人力資源體系，為企業健康可持續發展注入澎湃的動力。

2023年7月18日，是一汽-大眾引入AC（Assessment Center的縮寫，被稱為測評中心或評鑒中心技術）測評體系的20周年。2003年，行業迎來長期向好的趨勢，一汽-大眾發展勢頭強勁，前瞻性地啟動66萬輛產能布局，這樣的發展前景需要有更多高素質管理人才來支撐，選人育人成為當務之急。在此背景下，經管會決議正式成立項目組，從德國大眾引入先進的AC測評體系，自此，AC開始在一汽-大眾落地生根。過去的20年里，結合企業實際，測評體系不斷內化、優化，早已成為一汽-大眾人才發展的重要引擎。截至目前，已累計完成近150期測評，選拔出500余名后備經理，通過AC體系成長起來的經理人員占比高達95%，有力支撐了公司的穩步發展，同時也為行業輸送了大量經營管理人才。

一個企業堅持使用20年的人才測評體系一定有其不同凡響之處。

AC測評的整體模式，是基于一汽-大眾領導力模型標準，通過小組討論、個人匯報、角色扮演和面談四個場景對候選人全封閉、高強度的全方位觀察，由評委對候選人的非專業能力作出評價。AC測評的內容和形式，是基于經理人員的典型工作場景和能力要求設計的，把候選人放到經理人員的實戰場景中去觀察，更準確的識別其是否具備經理人員的能力水平。

【一汽-大眾長春生產基地黨委副書記、AC測評評委高啟政】

現任一汽-大眾長春生產基地黨委副書記的高啟政就是從AC測評體系選拔出來的經理人員，用他自己的話說，他既是這套體系的親歷者又是實實在在的受益者，現在還是AC測評的評委。以不同身份與AC的交集，令他對這套體系有更深的體會。他認為，AC帶給大家的是一種思考問題的方式，做事的方式，正是這種方式支撐了員工快速成長和公司蓬勃發展。他說：“當AC的評委，感觸就更深了，因為可以從另一個角度去理解這個體系，發現更多優秀候選人的亮點，為公司選拔更多的人才，這就是‘薪火相傳’�！�

AC體系讓優秀人才脫穎而出，提高了企業選人用人公信度，在一汽-大眾早已深入人心。更為關鍵的是，20年中，AC得到一汽-大眾歷任領導班子的堅定支持，他們對AC這種科學、公正的選人育人機制都給予高度評價：“AC測評體系就是不問出身，機會均等�！薄癆C成就夢想，給員工提供了一個公平公正的平臺，讓員工清楚地認識自己，找到自己的定位和改進方向”……

千里馬常有，伯樂不常在，而對于親歷AC的人來說，AC測評不僅是一項能夠準確識別出千里馬的伯樂，更可貴的，它還是一個“常在的伯樂”，它讓員工相信，在一汽-大眾，是金子總會發光。

【一汽-大眾人力資源總監李松梅】

一汽-大眾人力資源總監李松梅表示，20年里，人力資源部也一直在與時俱進的去審視、優化這套體系，初心就是為了公司和員工的可持續共贏發展，這也是AC測評在一汽-大眾始終保持旺盛生命力的根源所在。

轉型破局——建設敏捷適配的數字化人才隊伍

作為一個傳統的車企，在數字化的大趨勢之下如何實現轉型破局，是擺在一汽-大眾決策層面前的一道必答題。一汽-大眾高層認識到，公司贏在當下，未必能贏得未來，向數字化轉型是必然趨勢。

數字化浪潮的快速到來，讓數字化人才炙手可熱，在公司確定的“傳統業務保持領先，新業務轉型破局”的戰略目標指引下，一汽-大眾在數字化人才隊伍建設上，同步開啟了“內轉+外招”的人才配置模式。

“內轉”就是在企業內部現有員工中做數字化轉型培養和發展。與外聘相比，內部挖潛轉型無疑是一種更費時、費力、“不劃算”的選擇，但一汽-大眾不這樣認為，“內部轉型是為了形成命運共同體，要讓員工都看到轉型的希望，要給有意愿的人員提供機會，幫助他們成功，實現員工和企業共贏�！崩钏擅方忉屨f。

他們先在內部做人才盤點，作為行業的領軍者，連續十幾年獲評“杰出雇主”的車企，一汽-大眾這么多年吸納了眾多優秀的人才加盟，其中有數字化或相近專業畢業的，也有不是專業出身但現在從事數字化相關工作的，還有一些員工自己對數字化領域有興趣，這幾類員工都具備數字化轉型潛力，并且都有很強的轉型意愿，結論是：一汽-大眾有足夠的人員具備轉型的潛力。

“內轉”就要有一個高標準、高起點。一汽-大眾成立跨部門的項目組，與車聯網頭部企業斑馬深度聯合，創新設計了端到端的脫產培養模式，在8000人的龐大報名隊伍中，通過嚴格的選拔，選派兩期、共120人的數字化轉型團隊遠赴寧波、杭州、上海進行為期1年的脫產培訓，為企業量體裁衣專心打造數字化轉型人才隊伍。一年時間的培訓中，既包括理論的學習，也包括面向實踐的項目賦能，最后有六個月完全實戰的培訓，到斑馬公司去從事真正的數字化項目。

這些優中選優的學員們十分珍惜這次難得的轉型機遇，他們每周學習工作6天，大家求知若渴自我加壓，通常是從早上8點到晚上9、10點鐘，甚至有時會到凌晨2點，學習熱情非常高漲。

星星之火，可以燎原。這120人的數字化轉型學員是“火種”，引發了公司全員轉型的“燎原之勢”。數字化轉型讓員工看到了公司轉型破局的決心，引發了群體的轉型思考，可以說這是一次全員思想上的煥新——這也是一汽-大眾不惜成本做“內轉”的更為重要的目的。斑馬公司首席運營官感慨：我們驚嘆于一汽-大眾強大的組織效率和動員能力。這種人才培養新范式，悄然成為業界的標桿，引發了熱烈的探討和學習，在數字化人才賦能領域，一汽-大眾始終走在了國內車企的前列。

從效果看，這兩期轉型人員學成歸來后，不負期待，在各自的新崗位上都表現出良好的狀態，加入公司14支數字化戰隊，成為骨干力量，支撐數字化業務開展。一汽-大眾還通過數字化專員等項目進行人才轉型，通過高質量人才隊伍的搭建，有力支撐了一汽-大眾的數字化轉型。

“外招”數字化人才是一汽-大眾數字化轉型另一個關鍵路徑。 人力資源部核心人才管理部部長年永利介紹說，對于不同層次的數字化人才，一汽-大眾配置的策略也不同：通過獵聘的方式招高手，去成熟的企業社招成手，到頂尖的高校去招新手。

【一汽-大眾人力資源部核心人才管理部部長年永利】

年永利坦言，作為傳統車企，要實現數字化人才的吸引，面臨著不小的挑戰。從2020年開始，一汽-大眾設立了一套單獨的數字化人力資源體系，從職級、到薪酬、到績效、到日常管理上，實現與市場的接軌。

【一汽-大眾成都數字化研發中心】

一汽-大眾從互聯網頭部公司社招來的數字化高精尖人才代表劉麗，說起當初自己之所以加入一汽-大眾，就是因為看到一汽-大眾做數字化轉型是認真的�！白约菏亲雒艚蓓椖拷浝淼�，如果一個優秀的車企給自己一個可以從0到1的打造一支數字化團隊的平臺，去做一些不一樣的事情，就會形成一些化學變化，這對我來說是很有吸引力的�！比缃瘢�她已經在一汽-大眾成都數字化研發中心車聯網部工作了四年時間，率領團隊在敏捷項目上做得風生水起，當然收入也足夠豐厚，真正實現了人才與企業的共創共贏。

主動變革——價值導向、充滿活力的人力資源體系

人力資源體系從1991年公司成立一直到2006年這15年中，僅有人事科和工資科，完成最基礎的人事職能。隨著企業產銷規模的不斷擴大，人力資源體系從組織機構上有了新的變化，從2006年起他們開始推行當時行業內比較前沿的“崗位、能力和績效”的3P模型，這套體系支撐了一汽-大眾十幾年的輝煌發展。

近年來，一汽-大眾的產銷規模不斷擴大，目前體量已達200萬輛；與此同時，汽車產業加速向電動化、智能化方向轉型，重塑原有的市場格局。在此背景下，“原有的人力資源管理體系已經不足以支撐一汽-大眾贏在未來”，李松梅透露，“從2019年開始，公司重新梳理了人力資源部的定位、使命和架構，并在2020年推動人力資源體系變革重塑，力求通過塑造卓越的人才隊伍，來支撐公司高質量可持續發展”。

【一汽-大眾人力資源部業務伙伴部部長趙艷輝】

人力資源部業務伙伴部部長趙艷輝介紹說，改革的總體思路就是要構建驅動價值創造的循環機制，堅持價值導向和市場化原則，打通崗位、編制、職級、薪酬，發揮人力資源體系合力，形成價值管理的正向循環。在編制重新核定方面，通過內部積累及外部對標，對于認定的無效工時進行大刀闊斧地減編，實現了傳統業務中近千個編制的回收，并把這部分資源有效投入到新業務的發展中，在人工成本不增加的前提下，為新業務的發展創造了空間。對部門來說，工作效率越高，工作任務價值越高，部門就會“掙得”更多的薪酬包，形成“少用人、搶干高價值任務”的鮮明導向，實現部門長由管理者向經營者的轉變。

李松梅總監說，“變則生，不變則死”。這次體系的改革，大大激發了四萬名員工的整體活力，共同去價值創造，奮斗奮進。“這套新體系還有一個最明顯的特點，就是它不是一成不變的，而是根據環境的變化和企業的發展進行動態迭代，形成 ‘飛輪效應’。在公司人工成本投入不增加的前提下，促進傳統業務創新做優的同時，實現新業務破局發展，支撐公司高效益升級增長。”她介紹說，一汽-大眾這個人力資源體系改革項目不僅得到雙方股東的認可，更是在全國4000余個國企創新案例中脫穎而出，獲評“國企管理創新成果一等獎”，案例成果獲得評審組專家的高度評價。

誠如一汽-大眾人事副總經理金先楨所言，人贏則贏，激活一個人容易，但是要激活四萬人的隊伍，讓我們的組織永葆活力絕非一個簡單的任務——這也正是我們人力資源體系的職責所在，是我們肩上的使命。

“中國最優秀的汽車企業，員工和伙伴心中最具活力的公司”，要實現一汽-大眾的“兩最”愿景，就需要建設先進的人力資源體系。人力資源體系的主動變革是為了打造充滿活力的員工隊伍、更好地支撐公司的可持續轉型發展，助力公司致勝未來、贏在未來。